Svens Blog

Aufgaben und Herausforderungen als junge Führungskraft im Mittelstand – 1 Jahres Bericht

Veröffentlicht am 25. September 2022

Warum schreibe ich darüber?

Bei Berichten über junge Führungskräfte in Unternehmen (gerade in Podcasts – bspw. On the way to new Work, Business Punk, …) wird meistens über junge Führungskräfte in Konzernen oder aber in Start-ups berichtet. Darin konnte ich mich meistens aufgrund der deutlich abweichenden Aufgabenspanne und einem sehr abweichenden Setting (Bürokratische Einschränkungen, grüne Wiese, …) in mittelständigen Unternehmen nicht komplett wieder finden.

Während sich ein Konzern aufgrund der Größe einen kleineren Führungskräfte-Mitarbeiter-Schlüssel leisten und sich Führungskräfte auch intensiv auf das Thema Führung konzentrieren können, habe ich selbst feststellen müssen, dass neben den Führungsaufgaben auch noch strategischere (bspw. Ausrichtung des Teams), aber auch operative (Entwicklung in den Projekten) Aufgaben gemeistert werden müssen. Im Unterschied zu Start-ups hingegen existierten schon eine Aufbauorganisation und Prozesse. Man kann also nicht alles umkrempeln und auf der grünen Wiese beginnen.

Ich möchte mit den Berichten vor allem den Austausch von jungen Führungskräften anregen und etwas von meiner täglichen Arbeit und zu meisternden Herausforderungen mit euch, der Community und meinen Kollegen teilen. – Und natürlich später die Chance haben, darüber zu reflektieren.

Herausforderungen und Chancen als junge Führungskraft

Vor gut einem Jahr habe ich die Rolle des Teamleiters mit 26 Jahren übernommen und das Aufgabengebiet des Funktionsverantwortlichem (Product Owner Tätigkeiten) abgegeben. Damit kamen einige Herausforderungen daher.

Wie schaffe ich es, dass mich das Team als jüngster Kollege als Führungskraft akzeptiert und respektiert? Wie erarbeite ich mir den Respekt bei den anderen Führungskräften im Unternehmen? Welche Themen müssen priorisiert werden in meiner Rolle?

Auf der anderen Seite haben sich mir aber auch neue Chancen ergeben. Mir wurde klar kommuniziert, dass Veränderungen und frischer Wind von meiner Führungskraft und auch vom Personal erwünscht sind. Die Aufgabe war daher zunächst die Priorisierung der Baustellen, welche ich innerhalb eines Jahres angehen wollte:

  • Klare Positionierung als Servant Leader innerhalb des Teams
  • One-on-One Gespräche mit allen Mitarbeitern (ca.15) über Stärken und Schwächen, zukünftige Pläne bzgl. der beruflichen und privaten Weiterentwicklung usw.
  • Ausrichtung des Teams – viele Mitarbeiter, die „alles können“ (breites Wissen) an einem T-Shaped Ansatz ausrichten, damit alle notwendigen Kompetenzen in der Softwareentwicklung abgedeckt sind für spätere Projekte
  • Einführung von 360-Grad-Feedbacks / Potenzialanalysen, um aktiv Feedback untereinander anzuregen

Agile / New Work Transformation als Führungskraft ohne „Old Work“ Erfahrung

Der Vorteil von neuen jungen Führungskräften ist unter anderem, dass diese meist leicht ohne Vorbelastungen an diese neue Herausforderung gehen können. Dabei war es mir besonders wichtig, alle Mitarbeiter mitzunehmen und die Akzeptanz auch in der Rolle des disziplinarischen Vorgesetzten zu erarbeiten.

Das Team besteht aus vielen talentierten Köpfen mit Master- und Phd-Abschlüssen, die allesamt älter waren und mehr Erfahrung hatten als ich selbst mit 26 Jahren, einem dualen Bachelorabschluss und einem abgebrochenen Masterstudiums. Schon allein durch diese Konstellation ist es unsinnig, einen autoritären Führungsstil zu wählen.

Durch die Überzeugung, dass agile Ansätze und Selbstverantwortung die Zukunft (und Gegenwart) in der Softwareentwicklung sind, habe ich mich daher für einen kooperativen Führungsstil entschieden und mich als Servant Leader positioniert. Um dies glaubhaft zu vermitteln, gehört auch dazu, dem Team die „Scheiß“-Arbeiten abzunehmen und sich nicht nur die Rosinen vom Kuchen zu picken.

Eine der ersten Aufgaben war es zudem auch, sich mit den Mitarbeitern persönlich auseinanderzusetzen. Wie war bisher ihre berufliche Laufbahn? Was beschäftigt die Mitarbeiter privat (vor allem während der Corona Phase)? Wo sehen sich die Mitarbeiter längerfristig – in einer Fach- oder eher Führungslaufbahn? In welche Richtung würden sich einzelne Kollegen gern weiterbilden?

Mit diesem erarbeitenden umfassenden Bild konnte zusammen mit den Zielen des Unternehmens / der Abteilung die Ausrichtung des Teams geplant werden.

Teamausrichtung und Qualifikation

Als ich die Rolle als Teamlead übernommen habe, hatte ich ein Team, welches keine klare Aufteilung und Strategie hinsichtlich der Rollen in Softwareentwicklungsteams hatte – alle konnten irgendwie von allem ein bisschen und wurden dort eingesetzt, wo es Kapazitätsengpässe gab.

Gerade aus strategischer Sicht war es daher wichtig, eine klare Strategie aufzusetzen, um kompetente Mitarbeiter in allen wichtigen Bereichen im Team zu haben. Orientiert habe ich mich dabei an dem Konzept der T-Shaped Profiles – eine Fähigkeit richtig gut beherrschen und der kompetenteste Ansprechpartner im Team sein und zwei andere Fähigkeiten lernen, um auch andere Rollen / Sichtweisen im Team nachvollziehen zu können. Eingeteilt wurden die notwendigen Kompetenzen in Projektmanagement, Konfigurationsmanagement, Anforderungsmanagement, Softwarearchitektur, Algorithmen Entwicklung, Testmanagement, DevOps / Cloud, Frontend Entwicklung und Prozessmanagement (bspw. OSS).

Diese Auflistung, kombiniert mit den vorher zusammengetragenen Vorstellungen der Mitarbeiter, hat einen herausfordernden Schulungsplan für 2022 ergeben, um alle Kompetenzen in der notwendigen Tiefe auch zukünftig abdecken zu können.

Neben dieser geplanten, strategischen Qualifikation der Mitarbeiter sollten diese aber auch die Freiheit haben, an Themen zu arbeiten, die sie selbst interessieren. Aus diesem Grund habe ich zunächst in kleinem Rahmen (1 Tag im Monat) die Gelegenheit geschaffen, ein Thema zu bearbeiten und in Form von Blog-Beiträgen der Kollegen in allen Bereichen der Firma zur Verfügung zu stellen. Die ersten Blog-Ergebnisse über Themen wie „Vehicle Edge Computing“, „Story Maps“ oder auch „Test / Behaviour Driven Development“ können dem Team gerade zukünftig helfen, bessere Tool- oder Prozessentscheidungen zu treffen.

Vorsichtige Einführung und Evaluierung von 360-Grad Feedbacks / Potentialanalysen

In einem Team mit 15 Mitarbeitern ist es außerordentlich schwer, als Führungskraft jeden einzelnen nach seinen Schwächen und Stärken möglichst objektiv einschätzen zu können und hilfreiche Tipps zur Verbesserung zu geben. Daher ist die Durchführung des 360-Grad Feedbacks eine enorme Hilfe, den Kollegen zu spiegeln, wie sie selbst und ihre Arbeit wahrgenommen werden. In Zeiten von Corona wurde diese Möglichkeit der Einschätzung zunächst über eine Onlinebefragung der Mitarbeiter im Team durchgeführt – hoffentlich ergibt sich auch einmal die Möglichkeit, das ganze Face-to-Face auszuprobieren. Das Ganze ist noch nicht perfekt (durch den hohen Zeitaufwand), aber ein erster Schritt in die richtige Richtung.

Aus dem Feedback ergeben sich großteils Tendenzen, die man selbst leicht wahrgenommen hat (Sucht jemand wirklich nach Möglichkeiten, das Produkt aktiv zu verbessern? Engagiert sich jemand besonders bei Meetings? Sticht jemand sehr hervor, wenn es um die Motivation im Team geht?) aber durch die Bestätigung von anderen Kollegen werden diese Tendenzen entsprechend bekräftigt (oder auch widerlegt).

Feedback

Jetzt habe ich sehr viel über meine Herausforderungen und Themen gesprochen, die mich im Laufe des letzten Jahres beschäftigt haben. Wenn ihr Feedback habt, Ergänzungen oder Verbesserungen, freue ich mich über Kommentare und eine Diskussion.


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